Bouwstenen & Leadership Statement (deel 2) Mensen in beweging krijgen (Obi-Wan style)

In een personal leadership statement formuleer je een persoonlijke missie. Je vertelt hoe jij het verschil gaat maken. Storydesign, een onderdeel van storytelling, kan je helpen zo’n statement vorm te geven.
Vanuit een verhaalperspectief leg je met je statement de basis voor een scenario. Een scenario kent een aantal pijlers en in deze blog kijken we naar de tweede van vier: de handeling.

In de eerste blog uit deze reeks beschrijf ik dat je, wanneer je in een verandering het voortouw neemt, in je statement iets zinnigs kan zeggen over het historisch perspectief (“hoe zijn we hier gekomen?”), het soort noodzaak voor verandering kan duiden (“we moeten” of “we willen”) en een beeld kan schetsen van de plaats van het team (of de organisatie, het product, jezelf) in een nabije toekomst.
Op basis van deze duiding vraag je een team jou te volgen naar (deels) onbekend gebied. Maar noodzaak en visie is dan niet genoeg zoals uit onderstaande verhalen blijkt.

the-frog-princeEr was eens een prinses die op haar zestiende verjaardag een gouden bal kreeg. Ze was dolblij en speelde er de hele dag mee. Ze ging zo op in haar spel dat ze niet merkte dat ze de paleistuin uitliep en in het bos verzeild raakte. Verder en hoger gooide ze de bal, tot die met een kleffe plons in een drabbig meer belandde. En zonk.
Ontroostbaar huilend liep de prinses langs de waterkant heen en weer. Tot er een grote, vette kikker het land op kroop. “Ik weet hoe jij je bal terug kan krijgen,” kwaakte het beest. “Oh, lieve, lieve kikker,” antwoordde de prinses, “wil je me zeggen hoe ik dat moet doen?” “Ja hoor,” antwoordde de kikker, “Luister goed..”

Stel je voor dat de teamleider ons door een onbekend bos naar een onaantrekkelijk vennetje loodst en zegt: “Mensen, het is noodzakelijk dat we die bal terug krijgen.” En stel je ook voor dat wij allemaal weten dat de bal belangrijk is. Dan nóg is het meest plausibele scenario dat we wachten op nadere instructies of informatie. We willen een plan van actie en mocht dat niet voorhanden zijn dan willen we op z’n minst weten hoe diep dat vennetje is, of het giftig is en andere eventuele onaangenaamheden.
Wanneer de teamleider eerlijk toegeeft dat hij dat allemaal ook niet weet, dan verwachten we dat hij ons organiseert en zo motiveert dat we geloven dat we deze missie tot een goed einde gaan brengen. En als een collega zegt: “Volgens mij moeten we een kikker zoeken die hier de weg een beetje kent,” dan kijken we naar de teamleider of hij dat een goed idee vindt.

Laten we het team eens vergelijken met de held uit een verhaal, een mythe, een sprookje. Die krijgt aan het begin een doel maar ook één of meerdere opdrachten. Het schetsen van noodzaak en doel (“De bal moet terug, anders kunnen we niet spelen”) is niet genoeg, de leider moet ook richting geven net als de kikker die geeft aan de prinses.
In een verhaal noemen we de combinatie van doel, noodzaak en richting “The Call to Adventure”.
Zoals Obi-Wan Kenobi tegen Luke Skywalker zegt: “You need to learn the ways of the Force (richting) if you are to come with me to Alderaan (doel).” << hd2 id= “li2”>
Afhankelijk van welke theorie je er bij haalt, vanuit een scenarioperspectief is een verandertraject een Dramatische handeling op basis van conflict (Aristoteles, 335 v.c.) een Serie spanningsvolle acties (vd Kun, 1938) of een Weg van beproevingen (Campbell, 1949). Van de leider willen we dat hij erkent dat het geen schoolreisje is. Niet dat hij aan de eindstreep staat te applaudisseren maar dat hij mee gaat om ons tijdens de reis te ondersteunen.

Op het moment dat de kikker de prinses haar bal teruggeeft gaat ze er vandoor. In ruil voor de bal heeft ze de kikker een aantal dingen beloofd. Maar ze is helemaal niet van plan dat amfibische individu van haar bordje te laten eten, in haar bedje te laten slapen en die kus kan ie op z’n glibberige buik schrijven. Verzet tegen verandering, zelfs als er duidelijke afspraken zijn gemaakt, is een bekend fenomeen in de veranderkunde. Het wordt weerstand genoemd, of – iets sympathieker – een ‘geringe veranderbereidheid’.
Maar onderzoek toont aan dat de meeste mensen, anders dan onze prinses, best bereid zijn tot verandering als dat een beter perspectief biedt (Metselaar, Cozijnsen, & Delft, 2011). Weerstand komt vooral voort uit de gedachte dat de organisatie, het team of het individu niet kan veranderen.

De held in het verhaal heeft ook te kampen met weerstand en ook hier meestal vanuit het idee dat hij niet is opgewassen tegen de taak die hem wordt opgelegd. Het is zo’n basaal gegeven in storydesign dat het een eigen term heeft: Refusal of the Call (Campbell, 1948). De scene uit Star Wars, waarin Luke zegt niet mee te kunnen om de prinses te redden, is daar een mooi voorbeeld van.

Volgens de Theory of Planned Behaviour (Ajzen, 1985) gaat aan bewust gedrag een intentie vooraf. Intenties wordt bepaald door drie dingen. Bij een verandering van gedrag vragen mensen zich af: “Wil ik veranderen?”, “Moet ik veranderen?” en “Kan ik veranderen?”. Kunnen veranderen gaat niet over wat iemand daadwerkelijk kan (of niet kan) maar over wat iemand denkt te kunnen, the perceived level of control.

Luke Skywalker snakt naar avontuur en wil best The Ways of the Force leren. The Empire moet worden tegengewerkt, ook dat spreekt hij niet tegen. Maar hij heeft werk te doen, hij kan als simpele boerenjongen niks beginnen, voor hem is het te ver….
Obi-Wan ziet in hem een talentvolle jongen. De barrières zitten in zijn hoofd en noodzaak alleen (“I need your help, I’m getting too old for this sort of thing”) is niet genoeg.
Obi-Wan erkent dat Luke zijn eigen meester is (“You must do what you think is right, of course.”) en vráágt hem om hulp. Hij accepteert het verzet van Luke, maar pas nadat die zich heeft laten overhalen een eerste stap te nemen. Hij dringt niet verder aan. Hij krijgt een lift van Luke en dat betekent dat hij een tijd met hem, in die glider, over een zandvlakte gaat scheuren. Hij weet  dat een steen in beweging krijgen moeilijker is dan een rollende steen op gang houden. Obi-Wan geeft richting zonder te forceren.

Een Planned Change benadering ziet verandering als een product en gaat uit van vooraf beschreven stappenplannen, deadlines, targets en slaagfactoren. Een beetje plannen is natuurlijk nooit weg maar wie op reis is, ervaart verandering als proces, een beweging. Zelfs als jij, met al je ervaring en kennis, precies zou kunnen voorspellen hoe het proces verloopt, moet je je afvragen wat de waarde van die voorspelling is voor je team. Want zeg nou zelf, hoe geloofwaardig is dit:

OBI-WAN
You need to go with me to Alderaan

LUKE
But how?

OBI-WAN
First, we’ll meet Han Solo and a Wookie named Chewbacca. They will take us on their ship to Alderaan. We will find that Alderaan is destroyed by the Death Star, an imperial weapon that nobody knows exists.

LUKE
Then what?

OBI-WAN
After that we will get captured and I will be killed by Darth Vader, who will turn out to be your father. You and Han Solo will meet Princess Leia, who is your long lost sister as you will discover in Episode V.
You then will (etc)…

De leider die doet alsof hij ver in de toekomst kan kijken sluit niet alleen onvoorziene problemen uit, hij is net zo ongeloofwaardig als star wars 1977de held in een avontuur die alles al weet. Het doen van beloften en een avoidance coping strategy – het proberen te voorkomen van alle soorten moeilijkheden – is veel minder sterk dan het afwisselen van leiderschapsgedrag:  het delen van expert knowledge, barrières opruimen, vertrouwen op het team, visie verwoorden, tempo aanpassen en, waar nodig, directief optreden.
De leider erkent dat de verandering een Road of Trials is. Er zullen obstakels zijn en die zullen worden overwonnen.

Vanuit de bouwsteen handeling zijn er drie aspecten die je kan beschrijven in je leadershipstatement:

– Geef doel, richting en formuleer de eerste stap(pen).
Refusal of the Call is normaal; verwoord hoe jij daar constructief mee omgaat.
– Geef aan hoe (scrum? faciliterend?) jij het team gaat steunen op de Road of Trials.

De kikker klopt aan bij het paleis en eist op wat hem is beloofd. En als de prinses hem kust (overigens smijt ze in sommige versies van het sprookje het beest tegen de muur), verandert hij in de prachtprins. De beloning was niet de gouden bal maar een echtgenoot.
Hoe je mensen perspectief biedt op net zo’n wezenlijke, duurzame transformatie, daarover gaat de volgende blog.

Binnen Storyline Alignment onderzoek ik het concept van True Stories: hoe we storytelling en klassiekers kunnen koppelen aan de thema’s organisatie & verandering, bedrijfscultuur en leiderschap. Over True Stories en andere projecten is hier op de homepage een aantal columns te vinden.

#bouwstenen#leadership statement#scenario#storydesign

Geef een reactie

Your email address will not be published / Required fields are marked *